优秀的绩效（无论成就大小）会激励同僚们公开赞许和传颂这些行为，同时对做出成绩的人予以认可。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。获得的荣誉、客户的好评也是很好的证据。在一家公司中，有%的活动可以被员工见证，他们亲眼目睹这些活动的成功之处，因为他们自己也受到了影响，但管理者往往是看不到的，而见证者又不具备奖励和表彰这些行为的管理权限和职责。对于千禧一代的员工来说，这不过是社交媒体和社交工作习惯的自然延伸。绩效考核体系的设计，需要在纵向上从上到下保证企业各层级目标的一致，在横向上保证企业各部门目标的协调。因此，未来一个好的绩效发展周期，应该把期初的沟通期待、期末的绩效复核分开进行。在工作中，获取知识不仅仅意味着要记住事实，还要巧妙地利用事实、经验、直觉、领悟、洞见、记忆、印象和感觉。定量——个体在某种心理特征上的程度差异或顺序差异（如智商的水平、满意度的百分比）。
实施利用集体智慧的绩效管理，需要在文化上向合作倾斜。这种面试方法被整整一代人力资源高管奉为圭臬，而众包式绩效评估正是建立在相同的逻辑上。图表 主管借助“对话”给员工加油 第五变区隔绩效管理&奖惩管理 即便是一年两次的绩效评估，侧重点也应放在“回顾过去，展望未来”。用产品贡献系数衡量业务人员绩效。你可以将社会认可视为公司文化中促进健康生活的一道例行程序。举三个例子： 【误解一】绩效面谈就是走个形式，随便讲讲啦~ 【正见一】绩效面谈通常包括谈业绩、谈表现、谈改善、谈目标四个部分，事关绩效评定和职业发展，可别小看。绩效管理民主化 在实践中，每名系统参与者都必须贡献自己对绩效的积极意见。工作标准 岗位说明书是否健全，各项工作的执行说明书是否健全，各类问题的预案和处理方案是否健全，突发事件和疑难问题的应对机制，事故追查的责任认定标准是否清晰等等。一位鲁国的客商知道“秘制冻疮膏”以后，他向作坊提出了一个不可能被拒绝的收购条件，以两黄金买下整个作坊以及“秘制冻疮膏”的配方。
吴王大喜，立刻决定对鲁国商人封疆裂土，赏黄金万两。定性——某种心理特征（如智商或满意度）。胜任力评估与心理测量和绩效考核的联系 心理与行为既截然不同，但又必不可分。发展空间 水往低处流，人往高处走，这很正常，也别说“好好干，以后不会让你吃亏的”这类含糊的鬼话，还是把事情说清楚，未来的发展方向是职务晋升、收入增加、有独立负责一个项目的机会、获得公司股份等具体发展方向，若是内部晋升，这晋升条件和通道是否透明。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。竟然比人均值高了倍。若不然，绩效考核也许就是形式而已，甚至能成为整人或是逼迫员工辞职的工具了。从员工个人角度来讲，若是员工就指望这份工作养家糊口，且也没本事能跳槽的，那别管这个绩效考核有多么的不合理，那都会忍着，但凡有点本事的，具备随时离职能力的，谁会把这个玩意放在眼里。先看看是否具备这几个前提： 工作环境封闭，外部对比因素少; 员工工作的过程和结果都可以量化（例如生产车间的工人）; 公司内部风气良好，透明且供公平，老板能做到一视同仁; 员工自身的可取代性很强，公司管理层可以随时换人。这样，kpi不仅仅是员工约束与激励的手段，更成为战略执行的工具。在一个缓慢发展的环境中，竞争主要集中在建立和维持难以模仿的竞争优势基础上。众包式绩效考核中添加了同商业思维变革和技术变革保持同步的文化实践和习惯，从而重新构想了绩效考核系统。如今的变化速度足以证明，合作文化是组织竞争的必备要素。
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